Nei due articoli precedenti si accennava ai vantaggi di strutturare un Portfolio di Progetti aziendali, impostando una chiara Governance e attivando un Management consapevole.

Vi proponiamo ora la descrizione di un caso studio che mostra come Portfolio Governance e Portfolio Management lavorano insieme in sinergia per generare #Valore.

Contesto

Siamo in un’azienda manifatturiera di medie dimensioni che produce impianti automatici per il settore ceramico ed è specializzata in tecnologie per la produzione di piastrelle, a cui daremo il nome di fantasia CeramTech Group.

Negli ultimi anni la pressione competitiva è aumentata: più richieste di personalizzazione, margini ridotti, necessità di digitalizzare prodotti e processi.

Nel 2023, a causa di questa pressione e dell’ingresso di nuovi player esteri, la direzione decide di rivedere l’intero sistema di gestione dei #ProgettiStrategici.

Il Leadership Team si è reso conto che, pur avendo molte iniziative in corso, pochi progetti creano #RealeValore. Il Portfolio è sovraccarico, i team sono saturi, ci sono iniziative duplicate fra BU e le priorità cambiano troppo spesso e non sono allineate.

La direzione decide quindi di introdurre un sistema strutturato di #PortfolioGovernance & #PortfolioManagement e mi contatta per supportarli in questo percorso di trasformazione (#ChangeManagement).

Step 1 – Creare la cornice: la Portfolio Governance entra in gioco

La prima azione è introdurre una governance chiara, con regole semplici e solide. Viene istituito un Comitato di Portfolio con il ruolo di:

• definire i criteri di selezione dei progetti strategici (valore atteso, impatto cliente, complessità, capacità necessaria)
• stabilire le metriche di misurazione del valore (ROI, time-to-value, strategic fit, customer impact)
• fissare la frequenza delle revisioni del portfolio (es. cadenza mensile)
• assegnare Ruoli & Responsabilità, e processi di decisione (Sponsor, Project owner, comitato decisionale, Project Manager)

Con queste regole si possono anche sospendere/cancellare i progetti non strategici.

In questa fase nasce la figura del CPO – #ChiefProjectOfficer, con il mandato di garantire coerenza tra strategia, priorità e capacità organizzativa.

Risultato: La Governance permette finalmente di avere un linguaggio comune per decidere, porta trasparenza su cosa sia davvero prioritario per l’azienda, crea la cornice e chiarisce “chi decide cosa e come”.

Step 2 – Passare all’azione: il Portfolio Management riallinea e bilancia

Sulla base della Governance appena definita, il #CPO introduce un vero processo operativo:

• mappa tutti i progetti esistenti, e identifica 86 iniziative attive
• valuta ciascun progetto secondo i criteri stabiliti
• analizza la capacità delle risorse critiche (automation, software e service)
• costruisce una #dashboard di portfolio trasparente, che sia a supporto della #consapevolezza e delle #decisioni
• propone una prima lista di priorità basata su valore, rischio e fattibilità

Durante la prima revisione, vengono congelati 27 progetti e accorpati 12 duplicati.

Risultato: Il Management applica le regole della Governance per decidere cosa continuare a sviluppare e cosa fermare.

Step 3 – Una decisione congiunta che cambia il corso dell’azienda

A Marzo un grande cliente internazionale richiede un impianto modulare di nuova generazione. L’opportunità è strategica ma rischiosa: richiede investimenti elevati e nuove competenze software.

La Governance interviene:

• verifica l’allineamento con la strategia triennale
• valuta la sostenibilità economica e il ritorno potenziale
• definisce criteri di successo e limiti temporali
• autorizza l’avvio solo se vengono riassegnate risorse dai progetti a minor valore

Il Management entra in azione:

• chiude due progetti marginali per liberare persone nell’area software
• identifica un team interfunzionale con PM senior e architetti di sistema
• costruisce un piano di sperimentazione in 3 mesi
• esegue checkpoint mensili con il CPO

Risultato: il progetto pilota supera gli obiettivi di performance e viene industrializzato.

Step 4 – Gli effetti della sinergia Portfolio Governance & Management

Dopo 12 mesi si tirano le somme della #NuovaOrganizzazione e del #NuovoPortfolio:

• il time-to-market medio dei progetti strategici si riduce del 21%
• le risorse critiche sono assegnate in modo più equilibrato
• la pipeline progetti è coerente con la strategia
• la qualità delle decisioni aumenta grazie ai dati di portfolio
• l’azienda plasma una cultura interna di trasparenza e priorità condivise
• le persone non sono sempre strattonate da urgenze inutili

Risultato: Il CEO racconta che per la prima volta “i progetti non competono fra loro, ma competono per creare Valore”.

Conclusioni

Il nostro obiettivo è condividere queste storie di successo per dare ai nostri lettori la possibilità di comprendere che:

• la Governance serve per definire il quadro strategico
• il Management mette in pratica le decisioni con criteri operativi
• la sinergia tra le due dimensioni riduce sprechi, migliora le priorità e genera valore reale.

È proprio in questa collaborazione invisibile, ma decisiva, che un portfolio aziendale passa dal “gestire progetti” al guidare #Strategia e #Innovazione.

Hai bisogno di capire meglio la teoria? … rileggi le considerazioni dedicate a Portfolio Governance e Management negli articoli precedenti!

E se vuoi cambiare il tuo modo di gestire i Progetti, con un portfolio più snello e coerente, team allineati e decisioni prese consapevolmente senza urgenze … chiamaci per fissare un primo incontro e valutare le varie opzioni 🙂